„Design muss lebendig sein“
Interview mit Fabio De'Longhi von Gerrit Terstiege
Der italienische Unternehmer Fabio De’Longhi spricht über die Gründe für die Übernahme von Braun Household durch sein Familienunternehmen – sowie darüber, wie er das Erbe von Dieter Rams sieht und was er von der Zukunft in Bezug auf Design, Produktionsmethoden und Managementstrategien erwartet.
GT: Herr De’Longhi, es ist jetzt zwölf Jahre her, dass Sie die Lizenz für Braun Haushaltsgeräte von Procter & Gamble erworben haben. Was waren die Gründe für diese Entscheidung? Spielte die Geschichte der Marke Braun eine Rolle?
FD: Der erste Punkt ist, dass wir keinen, sagen wir mal, traditionellen oder üblichen Lizenzvertrag abgeschlossen haben. Sondern wir haben die Rechte für eine lebenslange Nutzung der Marke im Haushaltsbereich erworben. Ohne Lizenzgebühren. Für uns war das also ein sehr wichtiger Schritt. Gleichzeitig ist es auch für P&G ein sehr langfristiger Schritt, denn es bedeutet, dass wir die Marke in gewisser Weise für immer teilen. Aber um Ihre Frage zu beantworten: Wir haben Braun für das gekauft, wofür es steht und wofür es weiterhin in der Welt stehen wird, insbesondere für die Verbraucher in Deutschland, wo die Marke ihren Ursprung hat. Aber auch in vielen anderen Ländern. Ich glaube, dass eine Marke stärker ist, wenn sie sich konkret auf Menschen oder auf eine bestimmte Produktklasse bezieht. Sie agiert ja nicht im luftleeren Raum. Mit der Übernahme von Braun Household wollten wir also in Segmenten wachsen, in denen die Marke weiterhin ein großes Potenzial hat. Denn De’Longhi war in einigen Produktsegmenten, in denen Braun ein sehr starkes Erbe hat, sehr wenig präsent. Ich denke da zum Beispiel an die berühmte Orangenpresse von Dieter Rams und Jürgen Greubel.
Links: Familienunternehmer Fabio De'Longhi, rechts: Der Braun-Klassiker citromatic MPZ 2, 1972 entworfen von Jürgen Greubel und Dieter Rams, trägt heute den Namen „Tribute Collection CJ 3050”.
© De'Longhi Group
GT: Sind Sie der Meinung, dass Braun in den letzten zwölf Jahren in Italien sozusagen ein „Household Name“ geworden ist? Haben Sie den Bekanntheitsgrad der Marke in Italien erhöht?
FD: Ja, nicht nur in Italien, sondern in der ganzen Welt. Ich glaube, wir haben den Umsatz im Haushaltsbereich der Marke fast verdoppelt. Das ist ein unglaublicher Erfolg. Ich denke, es war eine Tatsache, dass P&G sich mehr und mehr auf Körperpflegeprodukte konzentrierte und weniger Interesse an Lebensmitteln oder Küchen- und Haushaltsgeräten hatte, was eigentlich der Kern von De’Longhi ist. Diese sehr komplementären Strategien von P&G und De’Longhi ergaben also Sinn.
GT: Ich finde es sehr interessant, dass Sie das Braun Household-Designteam in Deutschland belassen haben. Und nicht nur das, sondern mit Duy Phong Vu haben Sie einen erfahrenen Designer aus dem Braun-Team in Kronberg zum De’Longhi Group Director Global Design gemacht. War dies eine Entscheidung, um das Erbe der Marke zu bewahren?
FD: Ja, Sie benutzen das Wort Erbe, und ich stimme Ihnen zu. Das Erbe, die Unternehmenskultur rund um die Marke, die Attribute, die die Marke für die Verbraucher einzigartig machen, sind für uns sehr wichtig. Auch das Festhalten an der Tradition und den ursprünglichen Konzepten und Ideen hinter der Marke. Auch wenn das mit Kosten verbunden ist, denn wenn man einen Hauptsitz in Italien hat, wäre es natürlich viel billiger, alles unter einem Dach zu haben. Aber es ist wichtig, die Kultur und das Erbe einer Marke weiterzuführen.
Der moderne Hauptsitz der De'Longhi Group in Treviso wurde von Signorotto+Partners entworfen
© De'Longhi Group
GT: Wie würden Sie das Erbe der Marke Braun beschreiben?
FD: Nun, es ist nicht allzu kompliziert. Wissen Sie, die Designregeln von Dieter Rams in Bezug auf Schlichtheit, den klugen Einsatz von Materialien, sein Konzept von „so wenig Design wie möglich”, für ein ehrliches, einfach zu bedienendes Produkt – all das ist ein sehr wichtiges Erbe. Doch die Welt verändert sich: Man denke nur an den Erfolg der Luxusgüter in den letzten Jahren. Deshalb müssen wir heute manchmal etwas über die Einfachheit hinausgehen. Es ist eine Tatsache, dass wir uns an das Erbe halten müssen. Aber wir müssen uns darauf einstellen, was der Verbraucher heute braucht. Auch die Interaktion der Verbraucher mit den Produkten ändert sich: die Art, wie sie kochen, wie sie bügeln. In dieser Hinsicht muss das Design also lebendig sein. Die Designer müssen ein gutes Verständnis für die Vergangenheit haben und gleichzeitig in die Zukunft blicken. Und Phong hat die Fähigkeit, die Marke zu interpretieren. Regeln im Design sind gut, aber sie müssen interpretiert werden.
GT: Nennen Sie mir bitte ein Beispiel.
FD: Ich meine, das Konzept der Einfachheit kann auf viele verschiedene Arten auf verschiedene Produkte angewandt werden: von Backöfen bis zu Staubsaugern oder Mixern. Denn die Art und Weise, wie das Produkt benutzt wird, erfordert unterschiedliche Knöpfe, unterschiedliche Funktionen, unterschiedliche Gewichte oder Aspekte der Reinigungsfähigkeit. Muss ein Produkt leicht zu bewegen sein oder kann es statisch sein, kann es schwer sein? Es gibt wirklich so viele Anforderungen, die für jedes Produkt individuell und präzise interpretiert werden müssen.
GT: Und dann ist da noch der wichtige Aspekt eines globalen Marktes, der immer noch aus Verbrauchern mit lokalen Vorlieben besteht … Wie wichtig ist es heute, eine einigermaßen „typische“ nationale Designsprache für global vertriebene Produkte zu entwickeln?
FD: Auf der einen Seite sehe ich es als zentral an, die regionalen Designvorlieben zu respektieren. Gleichzeitig glaube ich, dass sich Verbraucher und Gewohnheiten ändern und Marken sich weiterentwickeln müssen. Andernfalls wird man von seiner ursprünglichen Idee blockiert und gefangen. Man muss sich also weiterentwickeln, mutig sein und verstehen, was wir von der Vergangenheit bewahren und was wir ändern müssen. So gesehen hat uns Dieter Rams ein sehr schweres Erbe hinterlassen, denn er war ein Genie, das so schöne Produkte geschaffen hat. Aber einige von ihnen sind nicht mehr zeitgemäß, weil sich die Erwartungen der Verbraucher ändern. Technologien ändern sich – und auch die Gewohnheiten. Schauen Sie sich bloß die vielen Arten an, wie man heute Kaffee trinkt. Früher genügte den meisten Menschen Filterkaffee, heute wollen sie Cappuccino. Früher hatten sie eine große Tasse oder eine große Kanne, heute wollen sie eine kleine Tasse oder spezielle Milch. Wir müssen also diese Entwicklungen berücksichtigen und auch andere Dinge, die damit zusammenhängen. Man muss wissen, woher man kommt. Aber man muss auch mutig sein, sich anzupassen. Sonst sterben Marken. Viele großartige Marken mit schönem Design sind vom Markt verschwunden. Wir vergessen dieses Phänomen manchmal, weil die Marken selbst vergessen werden. Wir müssen also dafür sorgen, dass wir die Bedürfnisse der Verbraucher erfüllen. Am Ende sollten sie mit unseren Produkten zufrieden sein. Es ist ein sehr wichtiger Aspekt, Produkte herzustellen, mit denen sich die Menschen wohlfühlen. Das muss man als Designziel immer im Hinterkopf behalten.
GT: Was war für Sie früher typisch für deutsches Design?
FD: Deutsches Design hatte den Ruf des Praktischen. Es galt als weniger fantasievoll, eher als pragmatisch – während die Italiener dazu neigten, eine romantischere oder emotionalere Seite zu haben, was sich auch in unseren Produkten zeigte. Deutsches Design wies also oft eine innere technologische Differenzierung oder Innovation auf, während es den Italienern mehr um die reine Ästhetik ging, um eine Art klassischen Ansatz.
GT: Ettore Sottsass hat einmal deutsches Design mit der protestantischen Kirche und das italienische mit der Formensprache der katholischen Kirche verglichen. Und da ist etwas Wahres dran. Wenn man katholische Kirchen in Italien besucht, sehen sie viel prächtiger aus als die meist nüchternen, evangelischen Kirchen in Deutschland. Was würden Sie sagen ist heute typisch für deutsches und italienisches Design?
FD: Ich denke, dass das italienische Design revolutionärer ist. Denken Sie nur an Marken wie Lamborghini und Ferrari. Im Gegensatz dazu ist deutsches Design eher evolutionär, ich sehe mehr Konsistenz im deutschen Design. Man achtet mehr auf das Erbe einer Produktgeneration. Beim italienischen Design hingegen sehe ich ein instinktives Verlangen nach Veränderung, nach Neuem. Ein neuer Ferrari ist immer eine Überraschung.
Frontansicht der neuen De'Longhi Kaffeevollautomat Rivelia
© De'Longhi Group
GT: Für Braun war ein starkes und konsistentes Corporate Design schon immer ein wichtiger Erfolgsfaktor. Ist das ein Aspekt, der auch Ihre anderen Marken in Zukunft beeinflussen wird?
FD: Ja. Ich denke, es ist nicht einfach, ein erfolgreiches Design zu finden. Es ist eine Tatsache, dass einige Designs besser sind als andere. Und wenn man ein gutes Design gefunden hat, muss man als Unternehmer versuchen, es so gut wie möglich zu nutzen. Aber man muss ein gutes Gleichgewicht finden zwischen der Nutzung der Möglichkeiten, die sich aus der Konsistenz ergeben, und dem, was darüber hinausgeht. Um ein Beispiel zu nennen: Wir haben vor kurzem als De’Longhi eine neue Linie namens Rivelia auf den Markt gebracht, einen neuen Kaffeevollautomaten. Völlig anders: neue Form, neues Interface. Das Design hat nur noch wenig mit den alten Geräten zu tun. Ich mag also ein bestehendes Design, solange es funktioniert, solange es geschätzt wird. Aber wenn es irgendwann alt und unmodern erscheint, braucht man ein neues.
GT: Richtig. Aber wo sehen Sie Braun Haushalt im Verhältnis zu den anderen Marken Ihres Unternehmens, insbesondere zu De’Longhi und Kenwood?
FD: Komplementär. Unsere Marken sind sehr komplementär, was die Regionen, die Produktbereiche und die Design-Guidelines betrifft. De’Longhi hat keine Präsenz im Segment Bügelsysteme, fast keine Präsenz bei bestimmten Stabmixern. Wir als De’Longhi haben ein Erbe in der Heizungs- und Klimatechnik. Das ist der Bereich, mit dem wir groß geworden sind. Aber abgesehen davon, ist unser Kern die Kaffeezubereitung. Es mag einige Überschneidungen mit Kenwood geben, weil die meisten Küchenprodukte von Kenwood in der Gruppe hergestellt werden. Aber wirklich mit einem anderen Designansatz und einer anderen Ansprache der Verbraucher in den verschiedenen Ländern und Regionen.
Modell aus der Serie Kenwood Chef: seit 2001 gehört das britische Unternehmen Kenwood zur De'Longhi Group
© De'Longhi Group
GT: Die De’Longhi-Gruppe wird heute von Ihnen und Mitgliedern Ihrer Familie, wie Ihrem Vater und Ihrer Schwester geführt. Auch Braun war ursprünglich in Familienhand, bis die Brüder Braun das Unternehmen 1967 an Gillette verkauften. Was sind Ihrer Meinung nach die Vorteile eines familiengeführten Unternehmens heute?
FD: Nun, einer Familie liegt das Unternehmen, das sie besitzt, wirklich am Herzen. Sie hat eine langfristige Vision für ihre Firma. Das ist ein unglaublicher Wert. Manchmal gehen Familien weniger Risiken ein, sie handeln vielleicht konservativer, was auch die Risiken für die Marken und das Unternehmen selbst verringern kann. Diese Situation war für uns, wie für viele Familienunternehmen, ein sehr wichtiges Element des Erfolgs. In anderen Unternehmen wechseln die CEOs alle vier oder fünf Jahre und ziehen weiter. Manchmal hatten sie großen Erfolg, vielleicht weil sie das Unternehmen sehr unter Druck setzten. Oder sie haben zu viel experimentiert.
GT: Gibt es auch Nachteile in Familienbetrieben?
FD: Natürlich sind die meisten Familien weniger reich als die großen multinationalen Unternehmen. Die finanziellen Mittel sind also nicht so stark. Es kommt sogar vor, dass sie das Unternehmen aufgrund ihrer finanziellen Situation verkaufen müssen. Aber solange das Unternehmen erfolgreich ist, bietet der typische langfristige Ansatz der Familienmitglieder einen unglaublichen Vorteil. Und auch viele Menschen ziehen es vor, in einem Familienunternehmen zu arbeiten, weil die Unternehmenskultur in der Regel menschlicher ist, es mehr um gemeinsame Werte geht und weniger um kurzfristige Ergebnisse. Auch die Entscheidungsprozesse sind in einem Familienunternehmen oft schneller als in einem multinationalen Unternehmen mit internationalen Abteilungen, in denen das Marketing in einem Land und die technischen Mitarbeiter in einem anderen sitzen.
Küchenmachine mit Digital-Display: ein Küchengeräte-Hersteller wie Kenwood muss auf Trends reagieren
© De'Longhi Group
GT: In welchen Bereichen sehen Sie künftig die Herausforderungen für Unternehmen, die sich auf den Haushalt konzentrieren? Wird die Küche mehr und mehr zu einem technischen Labor? Oder geht der Trend eher zurück zum Handwerk, zurück zur Einfachheit, zu Messer und Kochtopf?
FD: Gute Frage: Was werden die künftigen Herausforderungen für De’Longhi sein? Wenn man die Leute vor 30 Jahren gefragt hätte: Wer wird der Weltmarktführer für Kaffeemaschinen sein, hätte niemand De’Longhi geantwortet, oder? Aber dann wurden wir zum Marktführer, weil wir in der Lage waren, Chancen zu nutzen und aus unserem Know-how Kapital zu schlagen. Wir hatten und haben die Fähigkeit, uns neu zu erfinden und uns anzupassen. Vielleicht werden einige Produkte in Zukunft an Bedeutung verlieren, weil die Menschen weniger Zeit mit der Zubereitung von Speisen verbringen werden. Aber andererseits kann der neue Trend zur Schnelligkeit auch neue Produkte erfordern. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Wir haben in den USA eine Marke erworben, die Nutribullet heißt. Sie steht für einfache, leistungsstarke, saubere und leicht zu bedienende Mixer. Erschwinglich, aber nicht billig. Man kann damit auf schnelle Art und Weise großartige Ergebnisse erzielen. Sie haben zum Beispiel gesundes Obst und Gemüse, fügen Nahrungsergänzungsmittel hinzu und mit einem Knopfdruck wird daraus eine Mahlzeit. Vielleicht haben Sie weniger Zeit, um einen Kuchen zu backen, wie es Ihre Großmutter getan hat. Aber Sie mixen sich stattdessen etwas. Weil es schneller und gesünder ist.
GT: Inwiefern werden sich das Design, die Produktionsmethoden oder die Wahl neuer Materialien in den kommenden Jahren verändern? Und erfordern diese Entwicklungen ein neues Fachwissen für Designer?
FD: Ja, auf jeden Fall. Ich denke, die jungen Generationen werden die neuen Technologien nutzen und offen für neue Materialien sein. Als junger Designer muss man beobachten, was die Konkurrenz macht, was in anderen Produktbereichen passiert, schnell lernen, offen sein, viel reisen, mit Leuten reden und sehen, was in anderen Ländern im Design passiert. Natürlich sind die Möglichkeiten, die die neuen Technologien bieten, faszinierend. Und ich habe den Eindruck, die Designhochschulen werden immer besser.
GT: Planen Sie weitere Akquisitionen?
FD: Oh, ja, natürlich. Wir haben gerade die Übernahme von La Marzocco abgeschlossen, einem Florentiner Unternehmen, das fast 100 Jahre alt ist und professionelle Espressomaschinen der Spitzenklasse herstellt. Sie haben gerade eine Kooperation mit Rimowa, dem deutschen Reisegepäckhersteller, gestartet. Während der diesjährigen Mailänder Möbelmesse wurde ein Pop-up-Café eingerichtet. Und dort wurde eine handgefertigte, limitierte Auflage von La Marzocco-Kaffeemaschinen präsentiert, die die Aluminiumrillen zitieren, für die Rimowa-Koffer berühmt sind. Das war eine ganz besondere, deutsch-italienische Zusammenarbeit. Was tun wir also, wenn wir ein Unternehmen kaufen? Unsere erste Aufgabe und Sorge ist es, die Unternehmenskultur zu schützen und dafür zu sorgen, dass das, was den Unterschied macht, unabhängig ist und unabhängig bleibt. Aber wir machen nicht super viele Übernahmen. In den letzten 24 Jahren haben wir Kenwood, Braun und Nutribullet gekauft. Wir haben jetzt also vier Marken im Haushaltsbereich und zwei im Profibereich.
Drei Produkt-Beispiele des Mixgeräte-Herstellers Nutribullet, der ebenfalls zur De'Longhi Group gehört
© De'Longhi Group
GT: Wie stellen Sie sicher, dass jede Marke ihre Identität bewahrt?
FD: Unabhängiges Design, unabhängige Forschung und Entwicklung, verschiedene Hauptsitze. Wir stellen sicher, dass es Leute gibt, die die Unternehmenskultur verstehen und respektieren. Und wir als Führungsteam oder Vorstand respektieren diese individuellen Kulturen ebenfalls. Und wir setzen eher auf Wachstum als auf Synergien, um die Kosten zu drücken. Es geht mehr darum, das Markenpotenzial wirklich auszuschöpfen.
GT: Unsere letzte Frage: Was sind die Anforderungen an Manager, wenn gute Produkte und gutes Design die Hauptziele sind?
FD: Sie müssen ihre Produkte verstehen, sie müssen sie lieben. Man muss den Verbraucher verstehen und wissen, was die Leute brauchen. Es ist wichtig, nicht zu viele vorgefasste Meinungen zu haben. Ein guter Manager hat ein Verständnis für die Technologien, für die Branche. Und er oder sie weiß auch über Nachhaltigkeit Bescheid. Das spielt heute eine große Rolle. Und ich bin sehr stolz darauf, dass das neue Produkt, das wir auf den Markt gebracht haben, Rivelia, nicht nur ein innovatives Design und neue Funktionalitäten aufweist. Es ist auch das erste Produkt unseres Unternehmens, das klimaneutral sein wird. Es ist also ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zur Nachhaltigkeit. Die Verbraucher haben ein großes Bedürfnis, sich mit den Produkten, die sie benutzen, wohlzufühlen. Sie wollen lange Zeit mit ihren Produkten leben und an sie glauben. Unsere Manager sollten das, wofür sie arbeiten, lieben und mit Leidenschaft dabei sein. Leidenschaft und Liebe zu dem, was man tut, sind absolut entscheidend. Der Wunsch, Verbraucher anzuziehen, wettbewerbsfähig zu sein, besser zu sein als die anderen. Innovativ sein, den Markt kennen, die Technologien kennen. Und Nachhaltigkeit ist der entscheidende neue Faktor in dieser Gleichung.
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